在山東濰坊的一家大宗商品交易大廳內(nèi)，一筆涉及上萬噸煤炭的交易正在緊張進(jìn)行。當(dāng)貨物抵達(dá)電廠時，中能儲運（山東）集團(tuán)有限公司的財務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)已快速完成估值、核算，并向供應(yīng)商支付了80%的款項。這類近乎“實時結(jié)算”的大宗貿(mào)易場景，在兩年前是根本不可能想象的。

　　作為一家年營收數(shù)十億元的大宗商品供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺企業(yè)，中能儲運曾受困于手工賬繁瑣、數(shù)據(jù)滯后、業(yè)財割裂等挑戰(zhàn)，而用友YonSuite的全場景數(shù)智化解決方案，正為這家傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)注入破局的力量。

大宗貿(mào)易的“數(shù)智化陣痛”

　　非標(biāo)業(yè)務(wù)與管理滯后的雙重枷鎖

　　大宗商品貿(mào)易的特殊性，在中能儲運的業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)得淋漓盡致。煤炭作為其核心交易商品，其品質(zhì)、價格隨市場波動劇烈，下游電廠等央企客戶的賬期普遍在 30-90 天，而上游礦方又急需資金周轉(zhuǎn)，這使得以“大宗貿(mào)易服務(wù)與墊資服務(wù)”為主業(yè)的中能儲運長期面臨“資金墊付壓力大、結(jié)算流程復(fù)雜”的問題。

　　“以前用某款財務(wù)軟件，只能解決記賬的問題。”中能儲運IT總監(jiān)李思源坦言，“一筆煤炭交易從發(fā)運到結(jié)算，財務(wù)數(shù)據(jù)往往滯后一個月，甚至出現(xiàn)過給供應(yīng)商多付或少付款的情況。業(yè)務(wù)部門覺得費用核算不準(zhǔn)，財務(wù)部門被海量手工賬壓得喘不過氣，線下核對好幾天費時費力不說，有時候還會因為費用錯誤問題產(chǎn)生分歧和扯皮。”

　　更棘手的是集團(tuán)化管控的挑戰(zhàn)。2023年中能儲運從4家子公司整合為集團(tuán)架構(gòu)，各子公司業(yè)務(wù)模式相似但流程各異。“當(dāng)時每個子公司都用某款OA，集團(tuán)人力要登錄每家子公司的系統(tǒng)核驗考勤等多種數(shù)據(jù)，整個集團(tuán)100多人的團(tuán)隊，僅薪資核算就需要3個人力同事處理，集團(tuán)想拉通數(shù)據(jù)做合并報表，還要靠 Excel手工匯總，效率極低。”李思源回憶。

　　行業(yè)共性痛點在此刻暴露無遺：大宗商品非標(biāo)特性導(dǎo)致驗收、計價環(huán)節(jié)變數(shù)多，傳統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)難以實時對接業(yè)務(wù)；供應(yīng)鏈長、資金周轉(zhuǎn)慢，要求企業(yè)具備極強的費用管控和資金調(diào)度能力；多組織架構(gòu)下，數(shù)據(jù)孤島阻礙集團(tuán)化決策。中能儲運的轉(zhuǎn)型需求，實則是整個大宗貿(mào)易行業(yè)向數(shù)智化邁進(jìn)的縮影。

　　YonSuite破局路徑

　　重構(gòu)中能儲運數(shù)智化管理邏輯

　　面對大宗貿(mào)易行業(yè)的共性挑戰(zhàn)，中能儲運通過YonSuite的業(yè)財融合、費控管理、人力協(xié)同、多組織管控，將“付款慢、核算亂、風(fēng)險高”的傳統(tǒng)困境轉(zhuǎn)化為“實時化、標(biāo)準(zhǔn)化、可控化”的數(shù)智優(yōu)勢，不僅實現(xiàn)了自身運營效率質(zhì)的飛躍，更為大宗貿(mào)易行業(yè)提供了可復(fù)制的數(shù)智化轉(zhuǎn)型范本。

業(yè)財融合：讓大宗貿(mào)易的“資金血液”實時流動

　　大宗商品貿(mào)易的非標(biāo)與賬期復(fù)雜性，長期以來讓業(yè)財數(shù)據(jù)脫節(jié)成為行業(yè)痛點。中能儲運此前依賴某財務(wù)軟件與手工臺賬，財務(wù)核算往往滯后于業(yè)務(wù)一個月甚至一個季度，導(dǎo)致上游墊資結(jié)算、下游回款對賬頻繁出現(xiàn)偏差，為資金管理與安全帶來諸多挑戰(zhàn)。

　　引入YonSuite后，業(yè)財融合的“實時性”成為破局的關(guān)鍵。通過YonSuite前后端分離的架構(gòu)設(shè)計與靈活的轉(zhuǎn)化公式，前端業(yè)務(wù)單據(jù)（如煤炭發(fā)運單、質(zhì)檢報告）與后端財務(wù)數(shù)據(jù)（如預(yù)估結(jié)算、應(yīng)收應(yīng)付）實現(xiàn)動態(tài)聯(lián)動，避免了手工賬、業(yè)務(wù)人工估值的偏差。如今，業(yè)務(wù)發(fā)生到財務(wù)核算的周期從1個月壓縮至3天內(nèi)，甚至單日業(yè)務(wù)可當(dāng)日閉環(huán)，這對于依賴“付款速度”作為核心競爭力的中能儲運而言，意味著每年可增加數(shù)億元的資金周轉(zhuǎn)效率。

　　更深遠(yuǎn)的價值在于，業(yè)財數(shù)據(jù)的深度耦合讓風(fēng)險管控更精準(zhǔn)。通過全局聯(lián)查功能，財務(wù)人員可直接從付款憑證追溯至對應(yīng)的煤炭采購合同、運輸磅單與質(zhì)檢報告，解決了傳統(tǒng)模式下“一張千萬付款單不知對應(yīng)哪個項目”的困境，大大降低了供應(yīng)鏈金融服務(wù)風(fēng)險。

　　費用管控：

　　讓“看不見的成本”變成“可調(diào)控的資產(chǎn)”

　　大宗商品貿(mào)易的費用復(fù)雜性（如運輸雜費、招待費、跨區(qū)域差旅）也曾讓中能儲運遇到 “預(yù)算失控”的挑戰(zhàn)。李思源舉例說，在使用YonSuite之前，因為預(yù)算的使用處于“盲盒”狀態(tài)，有些預(yù)算科目的費用，可能在每月前10天就花完了當(dāng)月的預(yù)算額度，財務(wù)定期核算時才發(fā)現(xiàn)費用已經(jīng)嚴(yán)重超支。

　　這些財務(wù)手工賬無法解決的費控風(fēng)險與難題，在YonSuite費控模塊上線后，終于被扭轉(zhuǎn)。YonSuite幫助中能儲運構(gòu)建了“事前預(yù)算-事中控制-事后分析”的全流程閉環(huán)。

　　通過預(yù)算細(xì)分管控（如將辦公用品采購、業(yè)務(wù)招待等非固定費用納入系統(tǒng)強控），之前招待費的月度消耗從“10天見底”變?yōu)?ldquo;均衡使用至月底”；發(fā)票 OCR 識別功能則徹底改變了報銷體驗——員工掃描火車票/機票即可自動生成行程信息，系統(tǒng)自動匹配對應(yīng)的費用項目，不僅杜絕了重復(fù)報銷，還讓費用統(tǒng)計顆粒度從“部門級”細(xì)化到“個人-項目級”。

　　對管理層而言，費用數(shù)據(jù)的透明化也帶來了決策升級，通過YonSuite，管理者可實時監(jiān)控各項費用使用進(jìn)度，當(dāng)某項費用接近預(yù)算閾值時自動預(yù)警。對于財務(wù)人員來說，財務(wù)從“審核員”轉(zhuǎn)型為“分析師”，借助系統(tǒng)生成的費用結(jié)構(gòu)分析，精準(zhǔn)識別業(yè)務(wù)問題，反哺業(yè)務(wù)端進(jìn)行優(yōu)化改善。

　　人力管理：

　　從“重復(fù)勞動”到“戰(zhàn)略支撐”的效能革命

　　作為集團(tuán)化企業(yè)，中能儲運面臨典型的“多組織人力管理”難題——多家子公司各自使用獨立的OA系統(tǒng)，集團(tuán)至少投入3位人力同事統(tǒng)籌工作，薪資核算耗費大量時間，如遇員工離職、調(diào)崗等特殊情況，常因系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島出現(xiàn)“對賬難”，甚至引發(fā)薪資糾紛。

　　YonSuite人力模塊的落地，徹底重構(gòu)了這一局面。通過統(tǒng)一的考勤打卡、休假額度管理與薪資核算體系，集團(tuán)人力部門將子公司薪資核算人員從3人精簡至1人，薪資憑證生成效率提升70%。更關(guān)鍵的是，系統(tǒng)幫助中能儲運實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)-人力-財務(wù)”的全鏈路聯(lián)動。

　　這種變革不僅是效率提升，更讓人力管理從“事務(wù)處理”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略支撐”。集團(tuán)管理層通過移動端可實時查看各子公司人力成本占比、人員效能分析，為公司擴張?zhí)峁┚珳?zhǔn)的人力配置依據(jù)。李思源感慨道，“這在以前靠手工表單是完全不可想象的。”

　　多組織管理：

　　集團(tuán)化管控的“標(biāo)準(zhǔn)化引擎”

　　從中能儲運的發(fā)展軌跡來看，集團(tuán)化管控是必然選擇，如何平衡“子公司的靈活性”與 “集團(tuán)的管控力”又是一大挑戰(zhàn)。此前，各子公司財務(wù)科目不統(tǒng)一、報表取數(shù)規(guī)則各異，集團(tuán)合并報表耗時長，子公司財務(wù)總監(jiān)、運營主管等多崗位重復(fù)設(shè)置，管理成本居高不下。

　　YonSuite 的多組織管理功能，通過統(tǒng)一會計科目、報表取數(shù)規(guī)則與人員管控體系，讓集團(tuán)實現(xiàn)了“一套標(biāo)準(zhǔn)管全集團(tuán)”：子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時同步至集團(tuán)平臺，合并報表生成時間從10天壓縮至1天；財務(wù)總監(jiān)、運營主管等崗位從“子公司各設(shè)1名”優(yōu)化為“集團(tuán)統(tǒng)一派駐”，人力成本與管理費用大幅降低 。

　　集團(tuán)管控的更深層價值在于，標(biāo)準(zhǔn)化管控釋放了子公司的業(yè)務(wù)活力。子公司可共享集團(tuán)的資金池與風(fēng)控模型，而系統(tǒng)則通過權(quán)限隔離確保數(shù)據(jù)安全。這種“統(tǒng)分結(jié)合”的模式，使中能儲運在業(yè)務(wù)發(fā)展與擴張上，遠(yuǎn)超同行。

行業(yè)賦能：數(shù)智化+AI

　　重塑大宗貿(mào)易供應(yīng)鏈金融新范式

　　中能儲運的轉(zhuǎn)型實踐，為大宗貿(mào)易行業(yè)樹立了數(shù)智化標(biāo)桿，其價值不僅體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部效率提升，更延伸至了對整個供應(yīng)鏈生態(tài)的優(yōu)化。

　　借助YonSuite的開放接口中能儲運正在打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的數(shù)據(jù)壁壘，加強產(chǎn)業(yè)協(xié)同，“這種互聯(lián)讓我們從‘貿(mào)易中介’向‘供應(yīng)鏈服務(wù)商’轉(zhuǎn)型。YonSuite的PaaS平臺給了我們足夠的擴展空間。”李思源提到。

　　目前，中能儲運的數(shù)智化經(jīng)驗正被復(fù)制到更多領(lǐng)域，中能儲運自身也在經(jīng)歷從“單點突破”到“模式輸出”的升級，為中小貿(mào)易企業(yè)提供數(shù)字化咨詢，成為行業(yè)典范。“大宗貿(mào)易行業(yè)太需要標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)智化方案了。”

　　李思源感慨，“我們的實踐證明，即使是煤炭這種非標(biāo)品，也能通過系統(tǒng)重構(gòu)流程?，F(xiàn)在很多同行來參觀，最關(guān)注的就是如何用YonSuite解決‘付款慢、核算亂、風(fēng)險高’的大宗貿(mào)易共性問題。”

　　在中能儲運的規(guī)劃中，數(shù)智化轉(zhuǎn)型并未止步于現(xiàn)有模塊。未來，中能儲運將重點推進(jìn) AI 技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度融合，在“智能估值系統(tǒng)”“供應(yīng)鏈預(yù)測模型”上持續(xù)投入，繼續(xù)加強與YonSuite的深度合作。“我們的終極目標(biāo)是打造‘數(shù)字孿生’供應(yīng)鏈。”

　　李思源描繪藍(lán)圖，“從礦方開采到電廠燃燒，每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都實時在線，YonSuite作為底層平臺，將支撐我們升級為大宗貿(mào)易全鏈條價值管理者。”

　　中能儲運的案例揭示了一個行業(yè)真相：在大宗商品貿(mào)易利潤薄、風(fēng)險高的當(dāng)下，數(shù)智化轉(zhuǎn)型已非“加分項”，而是決定企業(yè)存亡的核心能力。YonSuite提供的不僅是工具，更是一套適配大宗貿(mào)易特性的“數(shù)智化方法論”—— 通過業(yè)財深度融合打破數(shù)據(jù)壁壘，以集團(tuán)化管控統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，用智能工具提升決策效率，最終推動企業(yè)從“粗放管理”邁向“精準(zhǔn)運營”。

　　中能儲運正在書寫的，是整個大宗貿(mào)易行業(yè)的數(shù)智化新范式。這或許印證了一個觀點：在人工智能時代，唯有讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)要素，企業(yè)才能在大宗貿(mào)易行業(yè)的驚濤駭浪中，掌舵遠(yuǎn)航。